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toB业务对产品经理的挑战——写在36氪上市时

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美国东部时间11月8日,36氪媒体业务所在的36氪控股公司(36Kr Holdings.Inc)在纳斯达克成功上市,股票代码为“KRKR”。一早起来,这消息就几乎刷爆了我的朋友圈,早听说前领导们一直在为这一刻做准备,觉得和自己也没啥关系。不过再怎么说也在那里奋斗了近3年,真到这个时候,心里还是有些感触的~

很多人都会很好奇,为什么我恰恰选择这个时候走掉,放弃这么好的“财富自由”机会。讲真,要说没遗憾是骗人,毕竟未来我氪的主要目标市场:toB服务,已然成为当今一级市场的主要投资方向,也符合互联网和产业融合的大趋势。

观察过2019年开始至今的投资案例数,一方面,今年的资本寒冬导致整体量级不如去年,另一方面,企业服务、医疗、传统行业则占据主要地位。

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可以说,随着热钱褪去,各大企业都开始转向精细化运作,希望实现组织、效率、能力的整体升级。因而原来投向市场品牌的预算会转而花在效率工程、降本增效上。与此同时,很多传统企业、世界500强公司开始逐渐意识到互联网思维,创新意识的重要性,愿意主动接触这些新兴技术,以改造升级自己的产业链条。如果能抓住这波趋势,深耕企服市场,是件很有想象力的事。

当然,toB市场不是个新概念,我听过很多一直从事toB工作的同学抱怨这个行业的苦逼。的确,似乎一提起toB,就是客户需求随便提,销售瞎指挥,产品功能臃肿迭代缓慢,界面丑陋难用,为了拿单各种手段无所不用其极,似乎是老板关系,而不是产品质量决定公司是否能存活。

不过身为能“解决问题”产品经理,这不正是我们发挥价值的机会么。借今天的机会,也和大家分享几个toB产品设计时一些要注意的事项。

1、要学会站在销售角度思考问题。很多产品经理在工作中似乎视销售为“死对头”,觉得他们不懂业务,只知道讨好客户瞎改需求,最后背锅的都是自己。但如果自己销售,你能保证效果一定更好么?和产品经理不同,每个销售都是要背业绩的,且压力极大,在这种情况下,还要去找线索,跑客户,一次又一次拜访,每次谈判都是一场心理较量,还要想办法在保证自己利益最大化的前提下成单,一步走错就会导致全盘皆输,这种情况下适当答应客户不合理要求也是能理解的。当然我不是想替某一方说话,只是希望产品经理们意识到不同身份会有不同思路,互相理解才是第一位的。

2、要懂得平衡各方利益。toB的决策角色是组织决策,会涉及各方利益之间的权衡,这些人可能是:直接做判断和决策的人,比如CEO或董事长;付出成本和承担总体收益/风险的人,比如财务法务等职能部门;实际操作产品的人,比如技术人员;直接受益人,比如团队管理者等等。你的产品涉及链条越多,越容易受到挑战,这也是toB业务复杂的原因。不过也不用太担心,其实抽象来看,也可以看做就2类人:产品使用者和购买决策者。在面对购买决策者时,突出产品“省钱、提升效率、带来收益”的卖点,更多从产品功能和性能角度强调。而对使用者,则可以在“交互体验、界面设计、满足需求”这几点上去定义产品,问题自然会迎刃而解。

3、要耐得住寂寞。toB的业务流程更长,角色更复杂,也就导致其产品从生产到实际投入使用,为公司创造利润,是件长期的事,这和toC的爆款逻辑是相反的,也是为什么其产品版本迭代周期长。因此需要产品经理对每个环节都深耕细作,不断深入业务本质,去思考每个能提高改造的点。这种情况我倒是认为互联网小步快跑,MVP的思路可以优化这个流程。先低成本验证效果,再投入人力去开发完整版本,是可以在一定程度上规避需求变更风险的。

OK,说了那么多,再回到开始的话题。我在17年2月加入36氪,期间帮助重构了App6.0、7.0、8.0三个大版本,完成了前后端的业务线梳理和团队搭建。然而从19年开始明显感到力不从心,从能力和认知上,我不觉得toB对我有什么难度,但却逐渐认识到自己在toB这个大浪潮下在36氪可发挥的空间有限,我个人其实更擅长数据分析、逻辑梳理、交互体验,用户心理把控,却很少有机会去深入某个企业的具体业务环节,去和不同角色的人打交道,而这些如果从0开始掌握会导致大量时间和精力的浪费,因此还是决定选择一条更适合自己的道路,尽管遗憾,也并不后悔。

最后,就像我提到的,toB服务的浪潮已现,而我氪正踏在其上,还是真心祝福上市后的36氪能借助这股风扬帆远航,创造更辉煌的业绩,老东家加油! 

来源:https://mp.weixin.qq.com/s/meO-pOiBnNic6jKOBdKdnQ


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