toB业务对产品经理的挑战——写在36氪上市时

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美国东部时间11月8日，36氪媒体业务所在的36氪控股公司（36Kr Holdings.Inc）在纳斯达克成功上市，股票代码为“KRKR”。一早起来，这消息就几乎刷爆了我的朋友圈，早听说前领导们一直在为这一刻做准备，觉得和自己也没啥关系。不过再怎么说也在那里奋斗了近3年，真到这个时候，心里还是有些感触的~

很多人都会很好奇，为什么我恰恰选择这个时候走掉，放弃这么好的“财富自由”机会。讲真，要说没遗憾是骗人，毕竟未来我氪的主要目标市场：toB服务，已然成为当今一级市场的主要投资方向，也符合互联网和产业融合的大趋势。

观察过2019年开始至今的投资案例数，一方面，今年的资本寒冬导致整体量级不如去年，另一方面，企业服务、医疗、传统行业则占据主要地位。

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可以说，随着热钱褪去，各大企业都开始转向精细化运作，希望实现组织、效率、能力的整体升级。因而原来投向市场品牌的预算会转而花在效率工程、降本增效上。与此同时，很多传统企业、世界500强公司开始逐渐意识到互联网思维，创新意识的重要性，愿意主动接触这些新兴技术，以改造升级自己的产业链条。如果能抓住这波趋势，深耕企服市场，是件很有想象力的事。

当然，toB市场不是个新概念，我听过很多一直从事toB工作的同学抱怨这个行业的苦逼。的确，似乎一提起toB，就是客户需求随便提，销售瞎指挥，产品功能臃肿迭代缓慢，界面丑陋难用，为了拿单各种手段无所不用其极，似乎是老板关系，而不是产品质量决定公司是否能存活。

不过身为能“解决问题”产品经理，这不正是我们发挥价值的机会么。借今天的机会，也和大家分享几个toB产品设计时一些要注意的事项。

1、要学会站在销售角度思考问题。很多产品经理在工作中似乎视销售为“死对头”，觉得他们不懂业务，只知道讨好客户瞎改需求，最后背锅的都是自己。但如果自己销售，你能保证效果一定更好么？和产品经理不同，每个销售都是要背业绩的，且压力极大，在这种情况下，还要去找线索，跑客户，一次又一次拜访，每次谈判都是一场心理较量，还要想办法在保证自己利益最大化的前提下成单，一步走错就会导致全盘皆输，这种情况下适当答应客户不合理要求也是能理解的。当然我不是想替某一方说话，只是希望产品经理们意识到不同身份会有不同思路，互相理解才是第一位的。

2、要懂得平衡各方利益。toB的决策角色是组织决策，会涉及各方利益之间的权衡，这些人可能是：直接做判断和决策的人，比如CEO或董事长；付出成本和承担总体收益/风险的人，比如财务法务等职能部门；实际操作产品的人，比如技术人员；直接受益人，比如团队管理者等等。你的产品涉及链条越多，越容易受到挑战，这也是toB业务复杂的原因。不过也不用太担心，其实抽象来看，也可以看做就2类人：产品使用者和购买决策者。在面对购买决策者时，突出产品“省钱、提升效率、带来收益”的卖点，更多从产品功能和性能角度强调。而对使用者，则可以在“交互体验、界面设计、满足需求”这几点上去定义产品，问题自然会迎刃而解。

3、要耐得住寂寞。toB的业务流程更长，角色更复杂，也就导致其产品从生产到实际投入使用，为公司创造利润，是件长期的事，这和toC的爆款逻辑是相反的，也是为什么其产品版本迭代周期长。因此需要产品经理对每个环节都深耕细作，不断深入业务本质，去思考每个能提高改造的点。这种情况我倒是认为互联网小步快跑，MVP的思路可以优化这个流程。先低成本验证效果，再投入人力去开发完整版本，是可以在一定程度上规避需求变更风险的。

OK，说了那么多，再回到开始的话题。我在17年2月加入36氪，期间帮助重构了App6.0、7.0、8.0三个大版本，完成了前后端的业务线梳理和团队搭建。然而从19年开始明显感到力不从心，从能力和认知上，我不觉得toB对我有什么难度，但却逐渐认识到自己在toB这个大浪潮下在36氪可发挥的空间有限，我个人其实更擅长数据分析、逻辑梳理、交互体验，用户心理把控，却很少有机会去深入某个企业的具体业务环节，去和不同角色的人打交道，而这些如果从0开始掌握会导致大量时间和精力的浪费，因此还是决定选择一条更适合自己的道路，尽管遗憾，也并不后悔。

最后，就像我提到的，toB服务的浪潮已现，而我氪正踏在其上，还是真心祝福上市后的36氪能借助这股风扬帆远航，创造更辉煌的业绩，老东家加油！

来源：https://mp.weixin.qq.com/s/meO-pOiBnNic6jKOBdKdnQ