关于职业规划相关的问题

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雨季不再回来提问：韩哥，打扰您了，想问一下您一个问题，算是关于职业规划相关的问题。在一家教育行业的公司，算是最头部的了，主要做家长社区这一块的。在这边也是待了3年左右的时间，现在算是这个10人以下小团队的二副（惭愧~）最近准备离职，定在6月份左右，想了解下一个合格的或者流弊的团队负责人，需要具备哪些能力呢？管理、情商、协作、运营... 这几年在团队中，一直在磨的是运营的能力，自觉在团队管理的能力还不够强，但想从一个您的经验来了解一个合格的团队管理需要哪些能力麻烦韩哥了

您这个问题好，直戳我伤疤，哈哈！我是被管理支出职场的：

我是从2010年开始带团，当时3人左右，后期最高也只带过9人。我犯的最大的错误就是凡事亲力亲为，必须自己去做一遍，长期下去，会给领导或老板一个印象，觉得我比较嗜技，点子多，老板或领导是人尽其才的，会刻意把我往各种项目上铺，成了客串各种项目的自由人。有一次领导还和我说，想培养你当运营总控，但你老是烂泥扶不上墙，哈哈！潜台词是，你管理水平，还在娘胎里呢。

当然，我也有做的好的一点，就是亲力亲为之后，总会优化出一个标准的优化源表出来，用来监控团队每个人的表现，或每个项目的表现。当然，这属于小巫。

我说点我观察到的一些官略吧。

一、靠数据处理关系→兄弟部门

这是我纯观察我以前带大团领导的作风。我跟过的领导，技术人居多，他们普遍一个共态，就是日常看数据、然后去指出变化。这种看，不是只看运营部数据，产品、市场等等数据都去看，发现问题的能力极强，而且开会时有理有据，经常能给别的部门“指点”一下，这一点，兄弟部门关系处理的很好，利于进一步提拔。

二、把控大局，只做框架→手下

这是对手下小弟们的策略，把控大局，不去干涉具体事项，即“你能达到什么效果”而不干涉“你怎么能这么做”。我有两个领导，对比很鲜明，一个领导是国企大腕出身，我出去开会说了啥、和哪个高层碰面，都要和他吱一声，虽然他很有谋略，我优化的概念是他传的，但是还是不舒服。另外一个领导，正好相反，举个例子，一次算法优化的项目，我被派去支持，kick off上，我这领导就一句话：你们就做吧，我什么忙都帮不了，只能给你们端茶倒水。他只会扔个kpi，然后监控项目进度，协调资源。我作为一个小弟，就感觉这派头十足，因为保护了咱运营人的才华。

三、善于表现→高层

我原来公司数据部门老大，京东出身，平时加班加点，总是会拍照晒朋友圈（拍自己，也拍团队），半夜发邮件，或在领导群里晒成果，而且每次开会都把“我们部门xxx又加班到xx点”，“今天我又招聘来一个xx大牛公司的xxx”，不经意的说出来。这看似是给手下贴金，其实是给自己贴标签。比如，他在团队里会树立明星员工，他无形中就有了光环。

而且，凡是涉及到部门能力的，都很认真，举个效率例子，做一个项目，不管是他主抓的还是他支持的，他会拆解到团队“每人x小时完成某个功能，如果加班的话，预计x时完成”，颗粒度极细，在项目进度评估会上，他的颗粒度把我们打的落花流水，老板鼓掌，然后让我们回去返工。

这种做法，做ui的、做产品的、做技术的，会比较反感，但市场、销售、包括我这个运营小部，都能理解，我原来还偷摸的给他透支点运营资源。按星球以前拆书6内容，这是在老板面前做“影响力”呢，哈哈！而且有效果（前提是这个人的确做事）所以，他手里有很多大咖级别的数据和技术，他本人，一般，但是后来升了。

总之，看似一个团队管理，其实是在三方势力中周旋（怎么想起王熙凤了，哈哈），高层方、中层方（兄弟部门）、基层方（手下小弟），展现你的不同能力：数据、大局观、影响力。

我是不太务管理，所以比较虚，见谅见谅。顺㊗️官运亨通

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