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关于职业规划相关的问题

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韩利深夜聊运营
韩利
来自 「韩利深夜聊运营」

雨季不再回来 提问: 韩哥,打扰您了,想问一下您一个问题,算是关于职业规划相关的问题。 在一家教育行业的公司,算是最头部的了,主要做家长社区这一块的。在这边也是待了3年左右的时间,现在算是这个10人以下小团队的二副(惭愧~) 最近准备离职,定在6月份左右,想了解下一个合格的或者流弊的团队负责人,需要具备哪些能力呢?管理、情商、协作、运营... 这几年在团队中,一直在磨的是运营的能力,自觉在团队管理的能力还不够强,但想从一个您的经验来了解一个合格的团队管理需要哪些能力 麻烦韩哥了

您这个问题好,直戳我伤疤,哈哈!我是被管理支出职场的:

我是从2010年开始带团,当时3人左右,后期最高也只带过9人。我犯的最大的错误就是凡事亲力亲为,必须自己去做一遍,长期下去,会给领导或老板一个印象,觉得我比较嗜技,点子多,老板或领导是人尽其才的,会刻意把我往各种项目上铺,成了客串各种项目的自由人。有一次领导还和我说,想培养你当运营总控,但你老是烂泥扶不上墙,哈哈!潜台词是,你管理水平,还在娘胎里呢。

当然,我也有做的好的一点,就是亲力亲为之后,总会优化出一个标准的优化源表出来,用来监控团队每个人的表现,或每个项目的表现。当然,这属于小巫。

我说点我观察到的一些官略吧。

一、靠数据处理关系→兄弟部门

这是我纯观察我以前带大团领导的作风。我跟过的领导,技术人居多,他们普遍一个共态,就是日常看数据、然后去指出变化。这种看,不是只看运营部数据,产品、市场等等数据都去看,发现问题的能力极强,而且开会时有理有据,经常能给别的部门“指点”一下,这一点,兄弟部门关系处理的很好,利于进一步提拔。

二、把控大局,只做框架→手下

这是对手下小弟们的策略,把控大局,不去干涉具体事项,即“你能达到什么效果”而不干涉“你怎么能这么做”。我有两个领导,对比很鲜明,一个领导是国企大腕出身,我出去开会说了啥、和哪个高层碰面,都要和他吱一声,虽然他很有谋略,我优化的概念是他传的,但是还是不舒服。另外一个领导,正好相反,举个例子,一次算法优化的项目,我被派去支持,kick off上,我这领导就一句话:你们就做吧,我什么忙都帮不了,只能给你们端茶倒水。他只会扔个kpi,然后监控项目进度,协调资源。我作为一个小弟,就感觉这派头十足,因为保护了咱运营人的才华。

三、善于表现→高层

我原来公司数据部门老大,京东出身,平时加班加点,总是会拍照晒朋友圈(拍自己,也拍团队),半夜发邮件,或在领导群里晒成果,而且每次开会都把“我们部门xxx又加班到xx点”,“今天我又招聘来一个xx大牛公司的xxx”,不经意的说出来。这看似是给手下贴金,其实是给自己贴标签。比如,他在团队里会树立明星员工,他无形中就有了光环。

而且,凡是涉及到部门能力的,都很认真,举个效率例子,做一个项目,不管是他主抓的还是他支持的,他会拆解到团队“每人x小时完成某个功能,如果加班的话,预计x时完成”,颗粒度极细,在项目进度评估会上,他的颗粒度把我们打的落花流水,老板鼓掌,然后让我们回去返工。

这种做法,做ui的、做产品的、做技术的,会比较反感,但市场、销售、包括我这个运营小部,都能理解,我原来还偷摸的给他透支点运营资源。按星球以前拆书6内容,这是在老板面前做“影响力”呢,哈哈!而且有效果(前提是这个人的确做事)所以,他手里有很多大咖级别的数据和技术,他本人,一般,但是后来升了。

总之,看似一个团队管理,其实是在三方势力中周旋(怎么想起王熙凤了,哈哈),高层方、中层方(兄弟部门)、基层方(手下小弟),展现你的不同能力:数据、大局观、影响力。

我是不太务管理,所以比较虚,见谅见谅。顺㊗️官运亨通

封面图来自Pixabay,基于CC0协议 最后编辑于 2019-03-31

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