浅谈腾讯和阿里的战略

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阿里和腾讯这两个公司的进化路径决定了他们现在的样子。谈生物学领域的进化，不能不提基因。公司发展也一样，基因决定了公司的路径。而两家公司的基因完全不一样。这应该是我们讨论的前提，不应该用一家公司的做法往另一家身上套，或是苛求另一家也能那样做，这个其实很难。

腾讯没有像曾鸣教授这样的人搞战略。曾教授在阿里除了搞战略，还做战略的布道。通过授课的形式使得阿里大多数管理者都能就战略这个玩意儿讲两句。「产业终局」啦，「工业革命第二次工业革命互联网革命」啦。我一度曾经有点瞧不起这一套说辞，其实任何一本讲企业战略的书都是这个套路，听课的人大部分都不看书，所以不知道这个，听起来新鲜。曾教授讲的也没什么稀奇的地方，不过，这个是布道，是思想上统一的认识，是思考的方法论的问题。日积月累，从思维层面产生的价值就厉害了，主管经理都开始思考产业终局…今天，在上过湖畔大学的一些企业管理者都能谈战略，而且对曾教授都很佩服。

其实可以说，战略的制定决定了这家公司的做事模式。所以，阿里对外的投资是为了自己的战略服务，根本不是为了短期财务的收益。一些战略入股的合作最后也演变成了收购。因为便于战略的布局。也正是因为战略优先，所以阿里有时候的投资看起来会短期的亏损，但这个对阿里来说，无所谓。有些项目到手里，搞死了，无所谓。

对于腾讯来说，投资大多数时候是为了中期或是短期财务回报。而腾讯的投资也多数时候能赚钱，毕竟腾讯有流量的入口，有数据的趋势，这些能够判定出来哪些是好项目。但这种投资的坏处就是，被投资公司无法配合腾讯完成腾讯的战略意图。每个被投公司都有自己的小算盘。这是一种联邦的模式。而阿里，看起来更像是一个帝国的管理模式。当然，两种方式无关乎高下。

阿里的投资模式（收购）的一个好处是能够吸收人才，弊端则是要消化掉收购公司的人员包袱。这是双刃剑，做不好，就是人力包袱，做得好，就变成了人才蓄水池。而阿里是一家强调组织文化，强调价值观的公司，通过这个形式，收购后的公司整合基本上没有失败的案例。而这恰恰是腾讯做不好也不愿意做的事情。腾讯一直觉得，收购是个不划算的事情，因为收购完了之后，人才大部分都跑了。比如当年收康盛创想，腾讯的人喜欢举这种例子。却不想想，张小龙的团队恰恰是收购来的。你不能指望每个团队收购之后能都能很好的整合，整合不好恰恰是自己的文化机制问题，而不是被收购团队的问题。

然后我们要谈谈为什么腾讯认为自己留不住收购回来的人才，根本的原因在于对这类人才的激励不够。一不给机会，二呢，给不足钱。不只是对这类人才激励不够，对于腾讯内部的各个部门的人才，腾讯的激励也是不够的。腾讯对外一年能投资一个亿，那么拿出 10 个亿每年单独激励一下微信团队好不好？腾讯当年觉得不好，为啥要单独激励微信团队？难道游戏团队就不该激励吗？投资团队也给公司做了不少贡献，要不要激励？最后就变成了大锅饭主义。于是那些真正做出贡献的人心里能不能平衡？除非他们都是圣人。

阿里是怎么解决这种激励的问题的呢？阿里做拆分，每家公司许诺发自己的股票。比如，早期淘宝从集团拆出来的时候发自己的股票，支付宝发自己的股票，阿里云发自己的股票，钉钉发自己的股票。这使得员工跟当前的业务利益绑定，你做得好，你从这里分得多，中长期收益也多。员工要不要拼命？另外，我不知道大家发现了没有，阿里这两年反腐的案例少了。为什么腐败的中高层少了？高薪养廉，员工通过正常渠道已经拿到足够高的收益，为什么还去收钱？那要多蠢。没必要让自己承担不必要的风险。

过去两年来，（以我的观察）腾讯流失的人才要比阿里多不少。阿里是人才流入地，腾讯则是为行业培养人才，腾讯喜欢招聘毕业生，一张白纸，在公司一干很多年，但你要给这些年轻人机遇和空间，否则的话，这些人就总想到外面看看。阿里则喜欢社招，社招进来的人，尽管不是整齐划一，但阿里能够把他们「价值观」格式化了，以一个思维模式做事。这也是两家公司明显差异化的地方。

前面提到了阿里战略思维所产生的影响，腾讯有没有对应的思维？战略思维肯定是没有的，腾讯当然也有自己的战略，但你这个战略不是贯彻下去的战略，而只是停留在总办的战略。腾讯对应的思维，我觉得是「财务思维」。这个财务思维，跟刘炽平先生应该有直接关系。财务思维是要赚钱，同时还要省钱，也就意味着不能有浪费。比如，钱投出去，就是要赚钱，公司内部的资源，能节省就节省。这种潜在的制约使得腾讯在云计算上落后，也是必然的结果。阿里早期做云计算的时候，几千台上万台机器空转，这在腾讯完全是不能允许的。别说这个，就是明星项目微信，在快速发展的时候，服务器资源也要省着用。有一次我问微信团队，我说你们这个服务记录怎么保留这么短时间，答曰：今年服务器用光了。没资源。当时听完，我都惊呆了。

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