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一位互联网从业者工作十年的感悟

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工作十多年,经历过形形色色的老板,本文简单总结我看到的优秀 Leader 身上的共性,也时常拿来勉励自己:

一、自我成长是对组织的最大贡献

作为管理者重视自己发展一点也不可耻,相反是对组织最大的贡献,这是我看了无数优秀管理者最大的感受。「团队有一个资深专家,那么所有成员的能力就是资深专家」,Leader 的指引作用非常重要,不管大环境如何、部门业务处于什么阶段、团队发展遇到什么瓶颈,我接触过的优秀Leader 基本都会在危机中找机遇,实现自我突破和成长。

另外一点是优秀 Leader 都有良好的成长习惯:关注技术前沿以保持新技术敏锐度;再忙也要挤出时间阅读和写代码(以技术 Leader 为例)。还有一些带来正向循环的事,如专利,技术分享,写书,参与开源项目等。说下我遇到过的两个老板例子:一个 Leader 每周都会阅读技术前沿论文;一个 Leader 总会第一时间以高价格购买 Manning 或者 O’Reilly 出版的 Early Release 技术书。

二、应对复杂:抓大放小,但问题驱动

特别是管理稍具规模的团队,势必面临业务复杂性;团队成员能力、性格的差异;技术与业务、产品、测试等相关部门的利益平衡,而一个 Leader 的时间有限,要熟悉业务,讨论规划,PK 资源,辅导员工,招募人员,营造技术氛围等等各种各样的事情,一个高效的方法就是:抓大放小,但这种方法的缺陷在于容易遗漏可能会发展成大的小,所以要结合问题驱动,一旦发现问题,不论大还是小都追查到底。这和教育子女是一样的道理,发现问题就地解决。

三、平衡理性与感性:大胆假设,小心求证

作为 Leader 要敢于突破,但需要科学的方法论支撑,不退缩也不冒进。优秀的 Leader 能画大图(吹牛逼),也能(或辅导下属)层层分解形成实施计划。

我遇到过一个一线 Leader,他拥有很多专利,主要是平时勤思考,然后快速 DEMO 原型来验证;还听过一个创业公司朋友讲的故事说他们 CEO 经常会冒出各种想法,然后拉 2、3 个人快速做个产品原型投放上线看效果数据验证想法,所以在正式推出某个功能前可能已经做了 N 多次线上实验。

四、心脑体:勇气和担当

团队不可能总是顺风顺水,从我的亲身体验,每三年基本会遇到一个瓶颈期,而在突破的前夜压力会非常大,可能面临业务、产品的不理解;技术债导致研发效率低下,故障频发;核心人员转岗梯队没跟上…… 

这时候往往非常考验心力、脑力和体力。没有天生优秀,大部分都是多年被 cao 练就的金刚不坏之身,优秀的 Leader 有勇气带大家跳到一个大坑,并有担当最后一个爬出来。

五、一切为我所用:良好的向上管理

这是一种典型的以终为始方法论,不给自己思维设限,明白这一点才能更好的做到结果导向,目标驱动。

当然向上管理并非一句话这么简单,还需要良好的人际交往能力,沟通能力,共赢思维等。遇到很多 Leader 基于向上管理促成自己团队职责范围的变更,从而让自己的业务目标更容易达成。

六、导演:变不可能为可能

主管对应英文翻译是 Director,这个词还有个含义是导演,你可以脑补下导演这个角色。越往上走,比如中层管理者,高层管理者越需要这样的能力。因为事情越来越不容易做,甚至方向也越来越模糊,导演就是要在迷雾中找方向,并坚定信念,协同各方,带领大家走出困局,把不可能变为可能。

七、由术及道:情商、真诚和爱

人人都说管理是门艺术,就是人不像零件,他有自己的好恶和情感诉求,优秀的 Leader 无一例外都有较高的情商。

我的职业生涯遇到太多这样的 Leader,举一个例子:有一位部门总监每天早上来公司比较早,每天会坚持和同样早到的几位基层同学聊天,总是以鼓励、启发的方式,既给员工带来思考,感觉到受重视,对总监而言他还有机会了解到基层同学感受和一些不易暴露的问题。但情商高只能算是「术」层面,真正让下属心甘情愿跟随和认可的是真诚不装,爱戴下属的老板,这个周航在《重新理解创业》中一直强调「领导力是爱的能力」,我深有体会,但这样的 Leader 真的很少。

优秀老板的反面则是平庸甚至槽糕的老板,他们有什么共性?就是上面优秀的反面,或者把某个特性做过了头:例如太理性或太感性;太激进或太保守;太抠细节忽略全局或太关注宏观格局而忽略微观问题。以上只是我的观察,知易行难,实操层面会有各种变通和权衡,以上大部分原则也适用于个人提升,所以不管你是否有在带团队,希望能有帮助,成为更好的自己。

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