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越是有追求,就越该看看《成功者的自我修养》

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“我只看结果!不管过程!做不到的就给我滚蛋!”电视剧里面的霸道总裁一般都有这么一句台词。

然而在现实世界当中,在管理的领域,这其实是一种错误的示范。

为什么?有如下三个重要的原因:

1、每个人理解中的结果都是不一样的。

世界有三面:我所知道的一面,你所知道的一面,真相的一面。

这就意味着“你”想法中的结果和“我”想法中的结果真的是一样的吗?“你”想法中的结果就真的是正确和客观的吗?

未必。

就好像前段时间我在小说中看到一句话印象非常深刻:越是上位者,越是难以清晰地表达自己的意思。因为基于认知的差异和角度的不同,面对同一段话,不同的人都会用自己的方式去理解它。

理解不同,行为自然也会不同,最终带来的结果自然也就不同。

就好像作为公司老板,你说“我要的结果是年底搞一场盛大的企业年会”,于是同事们一阵折腾。几个月之后,年会确实搞起来了,也确实非常盛大,但你的脸却还是黑的,为什么?因为花太多钱了,这根本就不是你想要的结果。然而同事们却很懵逼,不就是你要求盛大的吗?我们都做到了呀?最终得出一个放诸四海皆准的结论:老板都是傻的。

那么到底要如何解决这个问题呢?

答案是「目标管理」。但是,正如同雷鸣 Alex 的微博所说,彼得.德鲁克提出的“目标管理”,其实并不是管理目标的意思,而是 Management by Objective ,“用目标做管理”,意思也就是说,在我们做任何工作之前,都需要先将目的落地为目标(不管由你落地还是由他人落地),譬如“我需要提升公司业绩”这就只是目的,但提升到什么程度,用多长时间提升....诸如此类,没有人知道。只有“我需要在未来半年之内将公司的业绩提升到 3000 万”才能算是一个合格的目标,而且任何一个合格的目标都需要符合 SMART 原则。

其中:

S = Specific,明确性。“去广交会考察一下供应商”,这就是一个不够具体的目标,考察谁?考察什么?考察之后干什么?....等等指标都需要明确下来,才能称之为具体。

M = Measurable,可衡量。“接下来我们的重点工作是提升业务部门的销售水平”,这就是一个不可衡量的目标,提升到什么程度算提升?每个人都有自己的观点。所有的目标都必须要尽可能量化,从数量、质量、时间、成本、上司和客户的满意度这五个维度入手。

A = Attainable,可实现。根据积极性=价值*期望,假如工作上的一个目标并不具备可实现性,那所有人都不会有积极性。譬如“小张你明天去广交会走访 400 家供应商,并拿到他们的目录”这种目标,就是不可实现的,纯粹是用想要代替能要,因为根本就不具备实现的方法,就算每家只花 1 分钟,都已经需要 6.7 个小时了。

R = Relevant,相关性。任务和目标一定要和任务接收人的本职工作相关,例如安排一个销售去学习如何转化客户这属于相关,可让对方去学习建站,就真的属于跑题了。

T = Time-bound,时限性。1 天,1 个月,3 个月,1 年还是 3 年,要有一个明确的时间限制。

只有双方在目标这个层面确定下来,才算是统一了认知,才算是明确了你和我心目中的结果。


2、这个世界上没有那么多目标导向型的人才,只要确定了目标之后,他就能够嗷嗷地自行调动资源去实现目标。

当你告诉下属“我们要在未来半年之内将公司的业绩提升到 3000 万”,他会告诉你说“好的我明白了”,然而一个星期之后,你会发现他还是在忙着一堆乱七八糟的事情,根本就没有去推进这个目标。

你很愤怒,觉得对方态度实在不积极,这一届的员工实在太不给力云云。然而归根到底,这却是管理的问题。

就好像许多人在年底的时候总会发朋友圈,说“我明年要瘦 40 斤”,“我明年要赚 100 万”,“我明年要读 20 本书”诸如此类,目标非常明确,但为什么最终能够实现的人寥寥无几呢?

因为大多数人根本就不懂得分解目标,评估方法,明确措施,更不懂得评估预判行过程中可能存在的问题和困难。简单来说,就是没有规划,或者不懂规划。

于是表面上明白,事实上根本就不明白,工作自然也就无从做起。

此时不管你发火也好,施压也罢,除了让对方瑟瑟发抖,对于工作毫无益处。

那么,应该怎么办呢?

应该在明确了目标之后,至少再帮助对方明确两样东西:路径和措施。(Again,不管是由你做还是由下属做都行)

所谓路径,就是怎么样去实现这个目标;所谓措施,就是具体应该怎么做。

以“目标是半年之内实现 3000 万业绩”为例,可以选择的路径就可以是:

1)通过开发新客户实现。

2)通过经营老客户实现。

3)通过新增产品实现。

4)通过新增 B2C 实现。

……………………etc。

至于措施,则是假设我们选择了“新开发客户”这一条路径,那么定位哪个市场?选择哪些流量渠道?怎么实现转化?......诸如此类。

我们常说,判断目标用必要性,判断路径用可行性,判断资源用合理性。在积极性=期望*价值的框架下,很多时候员工的积极性不够,并不是你给出的利益不够大(价值),而是他们没有实现这个利益的方法,不知道到底应该怎么做才能够拿到这个利益,又或者觉得实现利益的概率太低(期望),自然不会有积极性去推动。


3、执行的过程,是更容易发生问题的阶段,最终导致坚持不下去。

像我这个年龄的人,肯定看过七龙珠。

小时候对龙珠里面的修行桥段无比向往,觉得经过一番苦练就能够战斗力翻倍真的是太燃也太爽了。

长大了之后,才明白这种想法真的是 too simple。

许多人连每周三次每次 1.5 小时的健身都很难坚持下去,更何况修行。

没有健过身的人是完全体会不到健身痛苦的,浑身发软肌肉酸痛,你唯一的念头只会是赶紧找个地方躺下来,然而教练的声音却“阴魂不散”的在你的耳边萦绕,“还有最后 5 个”,“还有一组动作”。

世上无难事,只要肯放弃。在这种痛苦面前,无论你之前下定了什么决心,定了什么目标,做了哪些规划,通通都会失去意义,你最想做的只会是赶紧做完滚蛋,然后盼星星盼月亮地盼望着下一次健身日刚好来一个台风神马的,然后可以心安理得地宅在家里喝奶茶。

这就是为什么,许多人每到年底在朋友圈立 flag 的时候,绝少有人能够真正完成的原因之一。

这就是为什么你会发现,作为上司你帮同事定好目标也做好规划,一段时间过后却杳无声息的原因。因为执行的过程实在是太痛苦了!遇到的问题实在是太多了!

举一个我公司的真实案例:曾经有一年,我和公司的每一位同事都确定了当年的业绩目标与能力目标,也将其分解到了每一个月,也明确了实现目标的路径和措施,甚至每一个人都还签了军令状,承诺假如做不到就怎样怎样,而一旦做到了公司又要给予什么样的奖励诸如此类。

一开始的时候大家也是激情澎湃,觉得晋升高富帅白富美指日可望。可是几个月之后,我就知道凉了,军令状被关进了抽屉,大家也浑然跟忘了这件事儿一样,我甚至相信已经没有人记得自己曾经定下的目标到底是什么了。

但是怪谁呢?怪同事们不坚持不自律不努力吗?不,这件事情应该怪公司。如同之前说过许多次的“所有的问题都是管理的问题”,再完美的规划假如不能落地,最终也只会等于 0,可假如你指望能够通过大家的内部驱动力去落地,就真的太看得起人类了,所有的坚持、努力、自律和勤奋都是反人性的,得过且过遇难就缩才是人性的日常,任何一项面向大多数人而不是极少数真.精英的制度,都一定要把这一点给考虑进去。

所以,一定要有外部驱动力的存在,只有这样才能够真正实现规划后的执行落地。但到底什么是外部驱动力?靠上司整天盯着你,推着你,动不动就跑过来敲你的桌子说该给客户打电话了?不,这样的管理成本就太高了。

经过长期的思考之后,我得出了一个答案:工具。

在职场工作当中,工具能够提供两个巨大的作用:

1、正向的促进与效率提升。

2、负向的束缚和压力作用。

例如我公司现在使用的滴答清单就是一个典型的工具(话说当时为了在公司推行滴答清单也着实花了一番力气,并不是出一个通知告诉大家,以后我们要使用滴答就足够的,任何管理手段从设计到落地都要经过一番研究),以前大家的工作记录要么是 Excel,要么是小本子记录,存储不方便,抓取不方便,协同更不方便,现在好了,手机一掏语音就能录入任务,解放了脑力也提升了工作效率,还能够更好跟同事们协同,这就是正面的作用。

但负向的作用也非常重要,甚至在某种程度上,我认为比正向的促进作用更加重要。

例如大家可能觉得我每个星期都能够写几千上万字好牛逼,但其实都是滴答清单里面的循环任务给逼的,每个星期三和星期五就自动跳出来:你丫完成这个星期的文章任务了没?----不敢有一丝松懈。

例如健身房里的教练,对方所起的真的只是指导的职能吗?不,还有监督的职能,在一声声的吆喝当中,你无形中就会感受到压力。否则光靠自己,每次都会有一万个借口今天不去健身房。

例如滴答清单的协同功能,所有同事都在一个小组里,每一项工作你完成了没有,完成得怎么样,自己盯着,上司盯着,大家都盯着,自然不敢松懈。

又例如,为什么许多销售导向型的公司会在墙上贴销售业绩进度图?这其实也是一种工具,让大家既看到自己距离目标还有多少,也让每一个人看到自己和其他人的差距有多少,否则,没有人会对目标产生明确的概念。

拥有良好外部驱动力的人始终可遇而不可求,即使自律如我,很多时候也必须借助工具的力量(例如为了减少自己的手机使用时间,我设置了每天晚上10 点后手机屏幕关闭,尽管点亮它也不过就是一个按钮的事情,但神奇的是使用这个功能之后,我晚上 10 点后就真的几乎再也没用过手机,这就是仪式感的束缚作用),更何况其他普通人呢?任何一家公司都必须设计符合企业实际情况的工具,才能够真正使执行落地。

综合如上,“只看结果不管过程”其实就是错误的,除非你不是管理者(例如经营者,投资人),否则“清晰目标,确认路径,完善措施,监督坚持”就是必须要明确的四项工作(再次强调,不管是你做还是下属做),而这四项工作,往往也是管理者的价值所在。



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