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高层设目标，中层定路径，基层做执行。
这句话的意思是在企业内部，各个岗位应该关注的细节颗粒度不一样。
高层管理者
对于高层管理者来说，更多应该关注的应该是方向，框架和价值，并将这些具现化为一个个的目标，眼睛聚焦 3 - 5 年后的远期利益，努力帮助大家做大蛋糕（与其在 10,000 元的奖金框架内挪腾苦恼到底要分给谁，倒不如先把奖金框架做到 100,000 元），实现支付能力的最大化。
----这是战略层面的东西。
中层管理者
对于中层管理者来说，更多需要关注实现目标的路径到底是什么，如何获取开展工作的更多资源，如何建立标准化以及可复制的流程，眼睛聚焦 1 - 3 年内的中期利益，实现组织效率的最大化。
----这是战术层面的东西。
基层人员
对于基层人员来说，则更多应该形成以目标为导向的行为规范，关注实现目标的方法和工具，不断提高工作效率，眼睛聚焦1年以内短期效益，实现个人效率的最大化。
----这是攻略层面的东西。
可是在理解这几段话的时候，不少高层管理者（创业者，企业经营者）出现了一个很大的误区：用想要代替必要，用想要代替能要。
什么意思呢？
以大多数人经常挂在嘴边的「我明年要赚 XX 钱」作为一个例子，我想反问你一个问题：假如你明年挣不到这个数字，后果会怎样？
是弟弟妹妹就要上不起大学？还是爷爷奶奶的病没钱医治？还是攒不够首付丈母娘就不把女儿嫁给你？还是仅仅只是买不起最新款的手机？
假如你回答不上这个问题，或者后果根本就不严重，那这个目标就是不具备必要性的，纯粹就是你欲望的体现而已，也就是用想要去代替必要。
至于用想要代替能要，举个简单的例子，将「我明年要赚 XX 钱」设定为目标没问题，那么实现这一个目标的路径有吗？譬如到底是老老实实打工赚钱，还是跑去送美团外卖，还是去开滴滴出租车？
----没有路径，那也纯粹只是欲望。
另外还有一个很关键的点是：这个路径合理吗？
举个简单的例子：我要去墨西哥，这是目标。
路径可以是先到欧洲再到墨西哥，也可以是先到美国再到墨西哥，也可以是直接从上海飞墨西哥。最终你选择了上海直飞，觉得这样简单一点。
可此时你身上就只有几十个钢镚，去个鬼哦。
就好像许多老板，定下了 1000 万的年度销售目标，但潜在客户没有，专业展会不去，阿里巴巴不开，得力员工没有，此时的目标就是一个空中楼阁，用想要代替了能要。
没有想好目标的必要性，也没有考虑路径的合理性，这就是许多高层管理者容易犯的错误。
至于中层管理者，则会犯另外一个错误：用能要代替必要。
如同刚才所说，企业在制定目标的时候，重点应该考虑的是必要性，然而中层管理者在衡量这个目标时，往往想到的却是合理性，譬如：我到底能不能完成这个目标？
甚至很多时候在看到目标的时候，首先就给自己设了限，说「这个目标太高太不合理，肯定是完不成的啦」诸如此类。
但其实这是非常错误的想法，因为目标本来就是不合理的。
试想一下，目标作为一种对未来的期望，而未来本来就是具有变数的，哪来的合理？（正如同在供应链管理中我们常说的那一句「所有的预测都是错的，但错多错少不一样，有没有预测也不一样」）
因此我们千万不要浪费时间去讨论目标的合理性，我们应该去讨论的是必要性，譬如作为创业公司来说，我必须在一年后做到 1000 万的销量，否则公司就要倒闭，那么 1000 万这个目标就是必要的，没有什么合理不合理的讨论空间，否则我干脆就不要创业好了。
关键在于为了实现 1000 万这个销售目标，我到底有多少资源可以用？有哪些路径可以走？
讨论目标的必要性，讨论路径的合理性，这个才是正确的思路。
假如一个目标你觉得可以完成，它还有可能完不成；可假如一个目标你觉得不可能完成，那就肯定完不成。
这个，就是「目标在前」和「障碍在前」的区别。
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